Jak docílit úspěšných IT projektů

Michal Lichý | 07.01.2012 | Analýzy, Ostatní | Žádné komentáře

Je jednoduché zaujímat postoje a analyzovat existující stav: rozpočet, který byl překročený, projekt, který byl poddimenzovaný, a nebo aplikace, která nebyla naprogramovaná včas. To jsou suchá konstatování, jak se to stalo a nemělo. Mnohem těžší je jednat předvídavě tak, aby k těmto scénářům nedošlo.

Současná ekonomická situace přeje agilnímu podnikání v rychle se měnícím podnikatelském prostředí a nepřeje těžkopádným projektům neschopným přizpůsobit se. I proto si pokládáme jednoduchou otázku: jak na to? Jak získat lepší pohled na dění v projektu, jak zabezpečit potřebnou kontrolu, jak prioritizovat investice, lidské zdroje a zabezpečit konzistentnost a kvalitu implementace. Odpověď navzdory vysokým investicím IT organizací, šikovnosti vedoucích a technických lidí, podpoře technologických společností a množství dalších faktorů není povzbudivá – IT projekty stále vykazují tendenci neplnit očekávání. Na podporu tohoto tvrzení uvádíme informaci prezentovanou výzkumem společnosti Gartner, který říká, že jen 30 % IT projektů dopadne úspěšně.

Neúspěch IT projektů vytváří tlak na IT PMO (Project Management Office, tedy oddělení ve firmě zodpovědné za řízení projektů). Výkonný management požaduje důslednější sladění cílů podnikání a IT projektů, technické týmy žádají lepší nástroje a procesy na realizaci projektů, projektoví manažeři potřebují technologii poskytující smysluplnější pohled na projektová data, metriky a utilizaci zdrojů… Souběžně s tím pokračuje tlak výkonného managementu na zeštíhlení rozpočtu, poskytnutí dodatečných zdrojů nepřichází v úvahu a tak PMO i projekt se ocitají v začarovaném kruhu. Víme, že neexistují dvě stejné společnosti ani dvě stejná IT oddělení, ani dvě stejné PMO, ale pokud je cílem efektivnější řízení projektů a portfolia, požadavky na klíčové procesy jsou stejné. PMO musí:

Definovat náplň – shromažďovat poptávku, vyhodnotit a prioritizovat projektové požadavky, vybrat a realizovat specifické projekty. V rámci projektů a jejich řízení by se měli aplikovat všeobecně platné standardy pro procesy projektového managementu a kontrolní procesy provozu, jako jsou například PMBOOK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2 (jejich porovnání najdete zde), CoBIT, ITIL

Sdílení rolí a úloh – identifikování zdrojů a jejich přiřazení ke konkrétním projektovým úlohám. Vhodné je aplikování organizačního procesního modelu – zodpovědný, zodpovídající se, podřízená a informovaný.

Měření a aplikování zjištěného – příkladem je praktické uplatnění SLM (Service Level Management). Six Sigma a balanced scorecard.

Dosáhnout souladu s nařízeními – PMO pomáhá organizaci dosáhnout a zabezpečit soulad s nařízeními, jako jsou direktivy EU o ochraně dat, Sarbanesův-Oxleyho zákon a další (v USA například HIPAA).

Zabezpečit finanční transparentnost – rychle zpozorovat rozdíly mezi rozpočtovým plánem a aktuálním plněním, vyhnout se nežádoucím finančním rizikům s pomocí analýzy finanční hotovosti. Ta má za cíl podpořit investiční rozhodnutí a následně reportovat na potřebných úrovních.

Zaostřením na původ problémů s úspěšností projektů přicházíme k poznání, že to, co PMO nejvíce chybí, je komplexní konsolidovaný přehled na jednom místě – Big Picture. Chybějící konsolidovaný pohled na požadavky kladené na IT oddělení má za důsledek nedostatečnou prioritizaci projektů. Potřebná je také integrace plánování, zdrojů a finančních dat v rámci celého projektového portfolia, jakožto podklad na návrh procesů optimalizace. Neexistující implementace standardů a metodologií znamená, že možnost souvisle monitorovat a měřit parametry úspěšnosti není aplikovatelná v potřebném a smysluplném rozsahu.

Shrnutím uvedených skutečností dospíváme k jednoduchému závěru, že při takovémto nastavení není možné dosáhnout souladu mezi aktivitami IT týmů a podnikatelskými prioritami. Popsaná situace je efektivně řešitelná zaměřením aktivit projektového a portfoliového managementu na agregovanou úroveň podnikatelských výstupů, a nejen na úspěšné řízení na projektové úrovni jednotlivých projektů. Řešením nejsou lepší nástroje projektového managementu, ale potřeba integrovaného přístupu, strategický přehled o všech IT aktivitách, který dává managementu potřebný rozsah informací, kontrolu a flexibilitu při reakcích. S takovými informacemi souvisí přehlednost a kvalita reportů, čímž je podpořená produktivní a faktická konverzace mezi zainteresovanými stranami.

Čtyři body, kterými začít
Na místě je tedy otázka jak začít na cestě optimalizace, proto čtyři následující body můžeme nazvat startovacími. Protože každá společnost je jiná, pro každou platí možnost výběru a prioritou se stává oblast, kterou potřebujeme řešit nejvíc.

1. Konsolidace poptávky – tuto iniciativu chápe mnoho společností jako první krok. Konsolidace poptávky umožní získat přehled a pochopit, co se od IT očekává, následně je možné poptávku prioritizovat v souladu s kapacitou a možnostmi IT oddělení v kontextu požadavků podnikatelských cílů s možností posoudit a přehodnotit možné alternativy a jejich důsledky.

2. Portfoliový management – nelze určit skutečnou hodnotu jednotlivých projektů bez toho, abychom měli celkový přehled (Big Picture). Zaměření se na portfoliový management umožňuje řízení IT v kontextu celého portfolia a je dalším krokem k budování efektivní organizace, orientované na výsledky.

3. Projekty a jejich realizace – dodávka komplexních projektů v dohodnutém časovém harmonogramu a s rozpočtem je obvykle největší výzvou pro každou organizaci. Cílené sledování pokroku projektu umožňuje rychlou identifikaci těch projektů, které jsou problematické. Přesná informovanost poskytuje prostor pro rychlou akci a možnost přijmout rozhodnutí, kam projekt směřovat.

4. Management zdrojů – pro řadu organizací je prioritou analýza schopností a dostupnosti zdrojů, možnost porovnávat jejich úrovně, dostupnost a projektovou utilizaci v přípravné fázi, stejně jako během realizace. Zdroje tvoří důležitou součást a na jejich efektivním řízení závisí úspěšnost celého projektu a souvisejících aktivit. Funkční projektový a portfoliový management je dosažitelný cíl. Důležitější než výběr oblasti, kterou začít, je samotné rozhodnutí organizace, že chce udělat další krok v této oblasti. Zmiňované aktivity mají pomoci dělat uvážená rozhodnutí postavená na hodnotných datech v kontextu souvislostí, a tak podpořit aktivity pro úspěšné podnikání.

Autor je BTO Presales Consultant, HP Software and Solutions

Zdroj: Infoware.sk

Zanechte komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *


osm − = pět

Můžete používat následující HTML značky a atributy: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Copyright © ICT manažer | ISSN 1805-5486 | SEO optimalizace a přizpůsobení SEO-care.cz