Programový management – jak na řízení portfolia projektů

Rastislav Janáč | 25.09.2012 | Analýzy, Ostatní | 2 komentáře

Snaha, aby se metodika PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2) zdomácněla v IT projektech jako standard, zdá se, přinesla své ovoce. Je to soubor velmi dobře použitelných postupů a procesů, které zkušený projektový manažer může ocenit při své práci. Nevyhne se však téměř nikdy jejich přizpůsobení.

I přesto, že metodika je široce akceptována a počet certifikovaných specialistů stále roste, její uvedení do praxe není hladký proces. Brání mu mnohé zažité a zafixované představy, které se poddávají jen pomalu. Ale proces je nastartován a jde správným směrem. Horší situace je při současném řízení několika projektů, které spolu souvisejí. A takových případů je více, než se zdá – vždyť které projekty jsou skutečně izolované? Zde zatím neexistuje široké povědomí o možném využití skutečně osvědčených postupů a příliš často se k tomu přistupuje způsobem ad hoc. Nejednou se stává, že osvědčená metodika projektového řízení se použije i v případě řízení více projektů jako celku. A to není úplně nemožné.

Programový management vs. projektový management

Pro portfolio projektů (nazývané také program) existuje totiž zase soubor jiných osvědčených postupů. Proč? Protože je něco jiného řídit jeden projekt se zřejmými etapy a dodávkami a jiné je řídit několik souvisejících projektů se vzájemnými vazbami a globálními riziky. Protože i když jsou jednotlivé projekty řízeny dobře a metodicky správně a každý z nich dosáhne svého cíle, celkový cíl, kterého měly dosáhnout společně, může selhat pro nedostatky v jejich vzájemné koordinace. Programový management je sice příbuzná, ale přece odlišná disciplína než projektový management. Vhodný soubor osvědčených postupů pro řízení programu několika projektů (včetně IT projektů) je MSP.

Programový management je východisko, je to metodika, postupy a procesy, jak zvládnout, aby několik jinak samostatných projektů, realizovaných pro různé výstupy a účely, společně dosáhlo požadovaných přínosů. Programový management je však (na rozdíl od projektového) řízením nejistoty v prostředí nejistoty. Tam, kde jde o masivní komplexní změnu, bude hodně závislostí a nejistoty, mnoho vazeb a rizik, které je potřeba řídit, a mnoho konfliktů, které se musí vyřešit. Příklady nám ukazují, že dosažení zamýšlené změny nejčastěji zabrání nepochopení a nedostatek podpory od nejvyššího managementu nebo slabý projektový management, nerealistická očekávání, nesoustředění se na výsledný přínos nebo nejasná představa cílového stavu.

Programy vznikají na základě nějaké strategie. Naplánují se jednotlivé projekty, samostatné i související, krátké i delší, technické, informační nebo jiné, které dohromady tvoří ucelenou vizi změny k lepšímu. Během jejich realizace je důležité zůstat v souladu s aktuální strategií, která potřebu změny vyvolala. Management takového portfolia projektů je efektivní pouze tehdy, jestliže se otevřené otázky diskutují volně a rizika pojmenovávají otevřeně. Nelze dosáhnout úspěchu sérií individuálních projektů, z nichž si každý řeší své věci bez ohledu na ostatní.

Specifika řízení portfolia projektů

Pokud jde o transformační změny, při kterých se změní pracovní postupy nebo kultura a styl organizací, je nezbytné přihlížet i k lidskému faktoru. Management se musí více zaměřit na lidi než při samostatných projektech. Následně při procesu přechodu k vytvořené změně je potřeba myslet především na stabilitu provozovaného prostředí. Management přechodu znamená vést lidi procesem změny k neznámému novému způsobu práce.

Při managementu portfolia projektů se nesoustředíme na produkty, které projekty mají vytvořit nebo dosáhnout (tím se zabývá projektový management), ale na přínosy, které vzniknou z faktu, že se jednotlivé projekty realizují tak, jak byly naplánovány. Programový management je přidaná hodnota k částce projektových managementů jednotlivých projektů. Vytváří se tak rámec pro projektový management, a to nejčastěji definováním jakýchsi strategií, společných a závazných pro jednotlivé projekty. Co by měl management portfolia projektů definovat na společné úrovni pro projekty? Jsou to:

  • Management zdrojů – všechny zdroje používané nebo sdílené mezi projekty, jejich potřeba a využití by měly být koordinovány na této úrovni; projekty budou využití zdrojů plánovat v čase.
  • Monitoring a kontrola – jak se budou události, milníky, výstupy a pokrok jednotlivých projektů sledovat a sdílet; projekty budou reportovat jednotnou formou.
  • Management informací – jak a kde se budou ukládat informace z projektů zajímavé pro jiné projekty, kdo je bude katalogizovat a distribuovat; projekty budou mít jednotný zdroj informací, do kterého budou přispívat a z něj čerpat.
  • Management kvality – u projektů s podobným typem výstupu, jako jsou např. IT projekty, stojí za úvahu definovat jednotný proces kontroly, testování a řízení kvality; projekty budou uplatňovat tento společný postup bez ohledu na různost svých dodavatelů.
  • Management rizik – existují nejen rizika správy na úrovni jednotlivých projektů, jsou i rizika překračující hranice projektu nebo viditelné až na meziprojektové úrovni, jsou také rizika, která vzniknou v jednom projektu a mají dopad na jiný; řízení rizik na programové úrovni je nutnost.
  • Řešení otevřených bodů – každý projekt si sám řeší své otevřené otázky, ale jsou i takové, které nemůže projekt vyřešit sám nebo jejichž řešení nemůže realizovat; pro všechny projekty je výhodné, pokud existuje společná definice procesu řešení otevřených bodů.
  • Zúčastněné strany – často zájmy a vlivy různých stran přesahují rámec jednotlivých projektů a s nimi si musí poradit programový management jménem svých projektů.
  • Management přínosů – skutečnou změnu přináší ne výstup projektu a jeho přínos společně s přínosy ostatních projektů, projekty se soustřeďují na produkt, který předávají; programový management sleduje, jaký je z toho užitek, a to společně pro všechny projekty.

Program několika IT projektů bývá typicky značnou investicí, která by měla zásadně přispět k výkonům organizace, která ho realizuje. Nejsme ještě dostatečně zvyklí na to, že dobře řízené programy si neustále udržují vazbu na (občas proměnlivou) firemní strategii. Program trvá zpravidla roky, během nichž se realizují jednotlivé projekty v proměnlivém prostředí. V průběhu let se často mění podmínky, zájmy, strategie i původní záměry. Management programu se s tímto faktem musí vyrovnat. Koordinovat, regulovat a přizpůsobovat projekty aktuální skutečnosti. Na druhé straně management musí mít také snahu o stabilitu, aby původní investice pro přílišné množství zásahů neztratila svůj význam.

Vize programu a blueprint klíčem k úspěchu programu

Nelze dosáhnout lepší budoucnosti (vizi programu) bez silného vedení, které dává jasné pokyny, podporuje víru v úspěch konzistentním a transparentním chováním, získá správné lidi na správné pozice, řeší problémy a připravuje přechod k cílovému stavu. Vést velký investiční program znamená i aktivně zapojit zúčastněné strany se zájmem na výsledku do dění v programu. Například sjednocení dvou státních institucí se ve skutečnosti (nejen formálně) nepodaří bez toho, aby lidé, kteří v nich pracují, byly s tím ztotožněni.

Vize programu je obrázek cílového stavu, komunikuje výsledek programu a je souhrnem dojmů o požadovaném budoucím stavu. Manažer programu je člověk, který dokáže žít s nejistotou. Na začátku programu je známý tento výsledný obraz, ke kterému se chceme dostat, ale k dispozici je jen velmi málo detailů. Manažer s tím musí umět pracovat, řešit problémy s tímto obrazem v mysli a identifikovat kritické detaily. Řídit takovou změnu znamená i dobře si ji promyslet a připravit přechod od původního stavu k novému, což zpravidla není jednorázový proces, ale trvá dlouho, než se nové procesy, systémy a postupy zabydlí. Během tohoto období je prioritou stabilita a provoz organizace.

Vedle vize programu je druhým důležitým nástrojem programového manažera blueprint. Zatímco vize vykresluje cílový stav, blueprint popisuje návrh, jak se k cílovému stavu dá dostat. Je to model organizace, pracovních postupů a procesů, informačních toků a technologií podporujících jejich provádění. U projektů informačních systémů má tento dokument blízko např. k návrhu podnikové (tzv. enterprise) architektury. Obsahem blueprintu bývá i analýza rozdílů mezi původním a cílovým stavem.

Pokud má program vizi a návrh, jak ji realizovat, je potřeba naplánovat jednotlivé realizační projekty, jejich vzájemné souvislosti a návaznosti v čase, podmínky a omezení, v nichž projekty budou startovat.

Úlohy programové kanceláře (PMO)

Samostatnou otázkou je vyspělost programové a projektové kanceláře. Pro posouzení této otázky je důležité nejprve posoudit prostředí, ve kterém program existuje, a pak vyhodnotit, co si efektivní dodávka produktů vyžaduje. Programová kancelář (PMO) poskytuje více než pouze servis pro program, programové a projektové kanceláře mají řadu důležitých úkolů. Program je řízený ze tří různých perspektiv a PMO může pomáhat v každé z nich:

1. V samotném programu: udržuje expertízu v oblasti programového a projektového managementu; provádí nezávislé audity a kontroly; stará se o programové informace a analyzuje jejich; školí a radí, udržuje definované standardy a aplikuje relevantní techniky na projekty.

2. Ve strategické úrovni: získává informace z externího prostředí a analyzuje dopad na program; udržuje kontakty mezi interními a externími odborníky; navrhuje, zřizuje a udržuje komunikační a informační rozhraní mezi programem a okolím.

3. V projektové úrovni: je nejlepším místem nastavení komunikace mezi projekty navzájem a projekty a programem s cílem pohlídat globální přínosy programu; dohlíží na to, aby projekty respektovaly standardy stanovené programem.

Kromě toho PMO pomáhá i při řízení zdrojů, které v rámci programu sdílejí jednotlivé projekty. Udržuje např. databázi lidí, jejich znalostí a schopností a dostupnosti pro projekt. Zohledňuje potřeby stabilního provozu, řeší potenciální konflikty a zajišťuje dostatek zdrojů potřebných na projekty. Zejména rozsáhlé programy s dosahem na mnoho zúčastněných stran a prakticky na celou veřejnost mohou selhat při nefunkčnosti servisního útvaru typu PMO. U projektů financovaných z prostředků EU se tato potřeba jen znásobuje. Funkce PMO jsou nezastupitelné a zahrnují zejména:

  • Monitorování a reporting – měření a kontroly pokroku, zprávy a vyhodnocení.
  • Informační management – údržbu originálů informací, programovou a projektovou dokumentaci.
  • Finanční management – asistenci při řízení rozpočtu a kontrole čerpání financí.
  • Sledování vývoje rizik a otevřených otázek
  • Analýzu závislostí a vztahů mezi projekty
  • Procesy kontroly kvality
  • Procesy řízení změn

Portfoliový management, programový management nebo zřízení programové kanceláře jsou některé z osvědčených postupů při řízení projektů včetně IT projektů. Velké změny zpravidla provází množství závislostí, na které sám projektový management nestačí. I ten nejrobustnější IT projekt vždy buduje pouze prostředky k provádění větší změny, ale samu změnu neobsahuje, ta se týká lidí, procesů, infrastruktury a organizace práce a přesahuje rámec projektu. Používat metody projektového managementu (např. PRINCE2) je správné, ale osvícení manažeři musí pro úspěch svého záměru jít i za hranice projektu a hledat expertízu v oblasti programového managementu (např. MSP), řízení rizik (např. M_o_R), managementu projektové kanceláře (např. P3O) a managementu provozu IT služeb (např. ITIL). Ani takový komplexní pohled automaticky nezaručuje výsledek, ale vytváří něj dostatečné podmínky.

Více informací najdete na webu www.best-management-practice.com

Autor je jednatelem společnosti Dignitas.

Zdroj: Infoware.sk

2 komentáře u článku “Programový management – jak na řízení portfolia projektů”

  1. Ota napsal:

    Zdravím.
    Proč píšete:
    Pro portfolio projektů (nazývané také program)
    Podle mne je portfolio něco jiného než program – čtenáře matete. Zkuste opravit.
    Děkuji

    • Albert Ryba napsal:

      Dobrý den, jedná se o autorský článek pana Janáče, neradi bychom mu do něj zasahovali. Sami v této oblasti nejsme experti, abychom to posoudili. Takže se omlouváme, snad to alespoň částečně dává smysl.

Zanechte komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *


− šest = dva

Můžete používat následující HTML značky a atributy: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Copyright © ICT manažer | ISSN 1805-5486 | SEO optimalizace a přizpůsobení SEO-care.cz